A Construção da Paz

NEGOCIAÇÃO, CONCILIAÇÃO E MEDIAÇÃO

 

Podemos considerar que construir a paz é fazer o melhor para resolver o conflito, dentro de um novo paradigma do uso do poder: em vez de competir para definir quem ganha e quem perde, procuramos soluções em que ambas as partes saem ganhando. Na busca do consenso, ambas as partes cooperam criando soluções aceitáveis para todos, em vez de intensificar a luta na qual o vencedor tenta forçar o perdedor a “engolir” uma decisão inaceitável para ele.

 

O conceito holístico da paz fundamenta-se na ética dos cuidados. Desse modo, a construção da paz significa cuidar bem de nós mesmos, dos outros e do meio em que vivemos (nossa casa, nosso ambiente de trabalho, nossa comunidade, considerando inclusive nossa parcela - pequena, mas nem por isso menos importante - de contribuição para a preservação do planeta, nossa casa coletiva, e da qualidade de vida da nossa grande família humana, com seis bilhões de membros).

 

Daí a importância da visão sistêmica, que nos permite visualizar a importância do impacto dos pequenos momentos e das mínimas cenas do nosso cotidiano na grande rede coletiva que engloba tudo e todos. Podemos encontrar um exame mais aprofundado dessas questões em vários autores, como Leonardo Boff, Fritjof Capra, Milton Santos, Elise Boulding e William Ury.

 

Quando o grau de conflito se intensifica a tal ponto que a livre negociação entre as partes está inviável, busca-se um terceiro facilitador. Facilitar significa, essencialmente, expandir para as partes as possibilidades de tomada de decisões para resolver o conflito. Na mediação, o terceiro facilitador é solicitado para ajudar a libertar as partes que estão aprisionadas numa batalha de ganha-perde. O trabalho do mediador é persuadir as partes a mudar suas posições até chegarem a um ponto de concordância aceitável.

 

O terceiro facilitador escuta as partes, esclarece as questões, estimula a criação de opções e ajuda as partes a chegarem às suas próprias soluções. Ele motiva sem manipular e incentiva a construção do acordo sem coerção.

 

Para isso, é preciso ter habilidade para separar as pessoas do problema. Como diz William Ury, é preciso ser gentil com as pessoas e duro com o problema. Em outras palavras, aprender a atacar o problema sem atacar as pessoas. Quando as pessoas gastam muita energia se atacando, a briga fica interminável e o problema que elas querem resolver fica sem solução. A escuta respeitosa é o principal recurso de comunicação porque nos permite ir mais fundo no “iceberg” do conflito. Considera-se que 50% da negociação dependem da escuta. A partir daí, é possível compreender, expressar sentimentos, ter empatia. Portanto, no papel de negociadores, conciliadores ou mediadores, para ir “além das aparências” no conflito, precisamos:

 

• Pesquisar os interesses subjacentes (necessidades, desejos, esperanças, etc)
• Focalizar nos interesses e não nas posições
• Transformar adversários em aliados (“sócios do problema”)
• Concentrar em criar alternativas (opções)
• Construir o acordo

 

O objetivo do negociador e do terceiro facilitador não é fazer com que uma das partes vença com sua posição: é atender os interesses de ambas as partes. Por isso, é fundamental diferenciar entre posição e interesse. Ao captar os interesses subjacentes, fica mais fácil mudar as posições, abrindo caminho para a formulação de novas opções. A rigidez das posições limita a criação de opções.

A mediação pode ser definida como um processo voluntário e confidencial em que um terceiro facilitador ajuda as partes em conflito a buscar uma solução aceitável para o problema que apresentam. Há autores, como Marinés Suares, que consideram conciliação e mediação como sinônimos, mas outros, como Janet Murdoch, consideram que, embora o conciliador utilize as mesmas habilidades do mediador, a conciliação é um processo mais informal, menos estruturado que a mediação. O conciliador, diferente do mediador, pode dar conselhos e opinião pessoal.

 

O essencial é considerar que na negociação, na conciliação e na mediação não estamos apenas buscando resolver um problema, mas melhorar a qualidade de um relacionamento.

 

TRANSFORMANDO A RAIVA EM OUTROS SENTIMENTOS

 

 A percepção tem grande influência sobre o comportamento: o modo pelo qual olhamos para os fatos determina a maneira em que agiremos. Como no caleidoscópio, a realidade pode ser vista sob vários ângulos, que apresentarão diversas imagens “verdadeiras”. Uma das funções do terceiro facilitador é ajudar as partes a olharem o problema sob diferentes perspectivas para que liberem a criatividade para imaginar novas alternativas de solução. Mudando a maneira de olhar, mudamos a maneira de sentir e, consequentemente, a maneira de agir.

 

Nossos sentimentos são dinâmicos, transformam-se continuamente uns nos outros. Trabalhar com essa mobilidade dos sentimentos é um instrumento muito eficaz na solução de conflitos. Ao focalizar nos sentimentos, o terceiro facilitador conta com um recurso precioso para ajudar as partes a sair do “atoleiro” das posições rígidas.

 

A raiva é o sentimento mais aparente na maioria das situações em que as partes solicitam a atuação do terceiro facilitador. Este precisa desenvolver uma habilidade especial para reconhecer os sentimentos subjacentes no “iceberg” da raiva: ao focalizar os sentimentos que dão origem à raiva é possível diminuir sua intensidade e, com isso, ajudamos as partes a transitar do papel de oponentes para “sócias” do problema, examinando-o lado a lado, em vez de bater de frente.

 

Os sentimentos que mais comumente encontramos sob a raiva são: tristeza, mágoa, decepção, frustração, preocupação e medo (a “fera ferida”). Em geral, quando mostramos à pessoa que compreendemos as razões de sua raiva, ela se acalma e a raiva se transforma em outro sentimento. No entanto, é preciso desenvolver a sensibilidade para tocar nesses sentimentos subjacentes sem melindrar as pessoas. Há quem se sinta protegido por uma carapaça guerreira porque teme expor sua dor: para essas pessoas, é preferível gritar do que chorar. Os que agora machucam já se sentiram machucados e escondem sua vulnerabilidade sob o disfarce da agressividade, como mostra o seguinte trecho da letra da música “Cara Valente”, de Marcelo Camelo:

 

Ele não é feliz, sempre diz

Que é do tipo cara valente

Mas veja só, a gente sabe

Esse humor é coisa de um rapaz

Que sem proteção

Foi se esconder atrás da cara de vilão.

 

Quando estamos fazendo mediação, é preciso explicitar as regras do jogo: que as partes ouçam os respectivos relatos sem interrupção, que expressem o que sentem de modo não ofensivo. Desse modo, reconhecemos que sentir raiva é normal e inevitável, mas que há maneiras aceitáveis e inaceitáveis de expressá-la. Em palavras simples: na administração da raiva, é preciso que a gente aprenda a tomar conta da raiva, em vez de deixar a raiva tomar conta da gente. Essa é um dos componentes básicos da inteligência relacional. Em casos extremos, se as partes não conseguem “segurar a raiva”, o terceiro facilitador poderá, como consequência, interromper o trabalho ou solicitar sessões separadas.

 

Quando estamos numa negociação ou atuando como terceiro facilitador numa conciliação ou numa mediação, podemos também ficar irritados ou enraivecidos, seja por ficarmos indignados com comportamentos desrespeitosos ou por ações que consideramos injustas ou despropositadas. No entanto, vale lembrar que uma das habilidades básicas do bom negociador é controlar suas emoções. William Ury utiliza a expressão “subir à galeria” para metaforicamente descrever o esforço que deve ser feito para não nos deixarmos tomar pela raiva e pela irritação que nos faz perder a visão mais ampla do território e nos deixa sem espaço para pensar claramente qual seria o melhor caminho a seguir.

 

Procurar focalizar nos sentimentos subjacentes à nossa raiva também nos ajuda a transformá-la e a proporcionar maior mobilidade emocional. A raiva limita nosso campo visual e nossos movimentos: a tendência é nos fixarmos numa única maneira de ver a situação e no desejo de derrotar, humilhar ou destroçar o oponente. Assumir a postura de estar sempre aprendendo a lidar com nossos sentimentos significa acreditar que o processo de autoconhecimento e autodesenvolvimento jamais termina, e que é sempre necessário procurar aumentar a aproximação entre a maneira como nos percebemos e a maneira como somos percebidos (autopercepção e heteropercepção).

  

 

OS CANAIS E OS RECURSOS DA COMUNICAÇÃO

 

Embora muitos conflitos nasçam de profundas diferenças de valores, de cultura ou de estrutura de vida (sendo, por isso, mais difíceis de resolver), a falta e a distorção da comunicação estão na raiz da maioria dos conflitos.

 

A solução de conflitos depende, em grande parte, da clareza e da eficácia da comunicação. A base fundamental é saber escutar com sensibilidade e atenção e transmitir à outra parte que entendemos suas mensagens. Com isso, construímos confiança e respeito apesar das discordâncias.

 

Assim como acontece com o autoconhecimento e o autodesenvolvimento, aprimorar nossas habilidades de comunicação constitui um trabalho de vida inteira. Na comunicação, consideramos três canais principais: palavras, expressões corporais e atos. Em outras palavras, componentes verbais e não-verbais. Quando há incoerência e inconsistência entre esses canais, o que mais rapidamente perde a credibilidade é a palavra. O bom negociador e o terceiro facilitador eficiente precisam sempre exercitar sua capacidade de ler nas entrelinhas das mensagens e decifrar a linguagem das condutas. Com isso, aumenta seu poder de transformar sentimentos e aprofundar o diálogo.

 

Os principais recursos de comunicação utilizados quando atuamos como negociador ou como terceiro facilitador são:

 

• A escuta sensível

 

Também chamada escuta dinâmica, escuta atenta ou escuta ativa. A boa escuta é considerada a mãe das formas eficazes de comunicação. Escutar não é apenas ouvir o que a outra pessoa está dizendo, mas procurar captar as mensagens latentes, os sentimentos subjacentes ao que está sendo expresso. Da mesma forma que podemos, durante toda a vida, expandir nossa sensibilidade para escutar música (ouvir os matizes dos vários instrumentos de uma sinfonia, ou os detalhes do solo da bateria num improviso jazzístico), também podemos aprimorar nossa sensibilidade para a escuta sensível e profunda do que o outro nos comunica, pelos diferentes canais verbais e não-verbais.

 

No início do processo, quando ouvimos o relato das partes, a observação atenta das mensagens manifestas e latentes nos permite “ver” além das posições e da insatisfação, descobrindo os interesses que precisam ser atendidos. Precisamos, então, manifestar nosso entendimento para criar o clima de confiança: podemos fazer isso sintetizando o que cada parte diz, parafraseando, ou pedindo maiores detalhes para ampliar o exame da perspectiva que cada parte traz sobre o problema em questão.

A escuta sensível, portanto, permite clarear as necessidades, desejos, preocupações e temores que compõem os interesses que estão subjacentes às posições. Tanto os interesses comuns quanto os diferentes podem constituir bases de acordo. É importante lembrar que diferença nem sempre significa incompatibilidade. E também saber que os interesses mais importantes correspondem às necessidades emocionais básicas: sentir-se seguro, aceito, reconhecido e capaz de gerenciar sua própria vida. A negociação (ou a mediação, conciliação, etc ) empaca quando as pessoas sentem que suas necessidades básicas estão sendo ameaçadas.

 

• As perguntas

 

São como bússolas que nos guiam pelo território complexo do conflito, permitindo um maior entendimento das questões. Há muitos tipos de perguntas que utilizamos em nossa comunicação, porém as que menos devemos usar são as perguntas fechadas, que motivam respostas lacônicas (sim/não) que pouco contribuem para ampliar a visão da área. As perguntas abertas (como, de que modo, o que motivou você a...?) convidam a pessoa a desenvolver os tópicos contando sua própria versão da história.

 

As perguntas circulares também são muito úteis para o entendimento sistêmico da interinfluência (por exemplo, quando você pediu pela terceira vez para ele refazer o trabalho, o que aconteceu?; O que você acha que ele pensa de tudo isso?). As perguntas reflexivas convidam a pessoa a olhar o seu relato sob outras perspectivas (por exemplo, em sua opinião que ligação existiria entre esses dois fatos que você acabou de mencionar?). Esse tipo de pergunta pode estimular a visualização de consequências futuras caso o conflito não se resolva (“se nada mudar entre vocês, o que acha que acontecerá dentro de dois anos?”).

 

A “pergunta do milagre” costuma ser utilizada por muitos terapeutas de família, e também pode ser utilizada na mediação, para que as pessoas visualizem melhor os interesses que serão atendidos depois que o conflito se resolver. Consiste em convidar a um voo de imaginação: “Se, num passe de mágica, de hoje para amanhã, esse problema deixasse de existir, como você descreveria sua vida?” Na verdade, a “pergunta do milagre” desdobra-se numa série de perguntas hipotéticas, cuja finalidade é revelar recursos possíveis de ação que ainda não foram colocados em prática. Por exemplo: O que você faria depois do milagre? Como os outros perceberiam que houve o milagre? Já aconteceu algo parecido em algum momento do passado?

 

Complementando a pergunta do milagre, as perguntas sobre contribuições pessoais também são de grande utilidade para estimular as pessoas a assumirem o poder pessoal de transformar a situação. Após definir as questões pelas áreas de interesses comuns (“O que querem alcançar?”), perguntamos “O que acham que precisa acontecer para favorecer a mudança?”. Tipicamente, a maioria das pessoas costuma listar o que os outros deveriam fazer para que a situação melhore. Daí a importância da pergunta: “O que cada um de vocês pode fazer para alcançar a meta desejada?”, que coloca o foco na estratégia de trabalhar com cooperação, responsabilidade, iniciativa de mudança e ampliação de recursos.

 

• Remanejando as críticas e neutralizando a agressividade

Seja nas cenas do cotidiano da família e do trabalho em que os ânimos se exaltam, ou na função de negociador e de terceiro facilitador, é muito útil aprender recursos de comunicação para “jogar água na fervura”, atenuando a hostilidade, em vez de contribuir para colocar “lenha na fogueira” na escalada do conflito.

Receber críticas é desconfortável, quando não as aproveitamos como um “feedback” que nos conduza a um melhor desempenho, ou quando são formuladas de modo demolidor e hostil. Em muitas situações, nosso sentimento de desconforto provoca reações ineficazes, que podem piorar o conflito. As maneiras mais comuns de reagir de modo ineficaz às críticas são:

 

- Evitar a crítica, mudando o tema da conversa, ou fazendo de conta que nem ouviu;

- Negar a validade da crítica, em vez de escutar melhor o que o outro tem a dizer;

- Dar desculpas, justificando seu comportamento antes mesmo que a pessoa acabe de falar;

- Rebater imediatamente com outra crítica (contra-ataque).

 

Em contraposição, podemos lidar com as críticas manifestando reconhecimento e respeito pelas diferenças entre nós e os outros que nos criticam. Para “esfriar os ânimos” e, em momentos não conflitivos, aprofundar o diálogo, podemos desenvolver maneiras construtivas de lidar com as críticas, tais como:

 

- Pedir detalhes fazendo perguntas abertas

- Concordar com a verdade contida na crítica

- Reconhecer e mostrar que aceitamos que a pessoa tem o direito de ter opinião própria, embora a gente não concorde com ela.

 

Compare os seguintes trechos de diálogos:

- Você nunca me dá atenção!

- Você é que quer me alugar o tempo todo, quem você pensa que é, a rainha do mundo?

- Você nunca me dá atenção!

- Em que momentos você acha que eu não te dou atenção?

- Você vai sair para dançar no meio da semana? Vai chegar atrasada no trabalho!

- Nem todo mundo é como você, que tem que dormir oito horas seguidas!

- Você vai sair para dançar no meio da semana? Vai chegar atrasada no trabalho!

- É, vai ser duro ouvir o despertador, mas amanhã eu durmo cedo.

- A empresa está mal administrada, só você não vê!

- Não é a empresa que vai mal, é o país que está péssimo e aí não tem jeito...

- A empresa está mal administrada, só você que não vê!

- Você certamente tem bons motivos para pensar assim, mas os indicadores dos últimos três anos mostram um desempenho razoável.

 

Esse modo de lidar com as críticas é muito eficaz para neutralizar a agressividade dos outros para conosco. Quando ouvimos com serenidade uma crítica áspera e respondemos firmemente pedindo detalhes e concordando com a parcela de verdade contida na crítica conseguimos desarmar o comportamento hostil. Para complementar a estratégia de neutralizar a agressividade dos outros, podemos expressar o que sentimos, sem acusação, contra crítica ou reclamações queixosas. Por exemplo:

 

- Suas atitudes estragaram completamente o treinamento!

- Gostaria que você especificasse exatamente o que você não gostou. Eu fico muito desestimulada quando você dá a entender que não viu nada de bom no que eu fiz!

 

Podemos aumentar nosso poder de modificar comportamentos de outras pessoas utilizando a seguinte sequência:

 

• Evite generalizar (“sempre/nunca”)
• Descreva a situação que lhe incomoda (“quando você....”)
• Diga o que sente, sem acusar, censurar ou se queixar do outro (“eu me sinto....”)
• Expresse suas expectativas com relação à conduta do outro (“por isso eu gostaria que...”)

 

Compare:

 

- Você sempre chega atrasado para o jantar e nem tem a consideração de me avisar!

- Quando você se atrasa para o jantar e não me avisa, fico danada da vida! Me liga, para eu não ficar morrendo de fome e com raiva de você!

 

• Elogios “sob medida” para reforçar as competências

 

Ser reconhecido é uma necessidade fundamental do ser humano. O elogio “sob medida” ou, usando um termo técnico da psicoterapia, a “conotação positiva” tem o poder de criar um clima de bem-estar e de motivação para intensificar o comportamento apreciado, aumentando a competência.

 

Numa avaliação, começar descrevendo os aspectos positivos, para depois falar do que precisa ser melhorado. Como terceiro facilitador na solução de conflitos, reconhecer os aspectos positivos do relacionamento entre os oponentes (as áreas livres de conflito), e não se referir apenas à discórdia. Numa mediação, na medida em que avançamos no processo, valorizar os pequenos progressos é imensamente eficaz para estimular as partes a ampliar a área dos interesses comuns que levarão a um acordo mutuamente satisfatório.

 

Nossa capacidade de atuar no mundo é fortemente influenciada pela linguagem que adotamos: podemos colocar o foco no que falta, nos problemas, nas razões pelas quais as coisas não andam bem; mas podemos escolher colocar o foco no que está bem e pode ficar ainda melhor; quando apreciamos as competências das pessoas, abrimos novos espaços para ser e atuar.

 

Portanto, certas formas de comunicação são mais eficazes para abrir novas possibilidades e construir um clima melhor no relacionamento. Podemos construir novas maneiras de conversar que resultem na busca ampliada de soluções e de responsabilidades compartilhadas, em vez de empacarmos em justificativas, queixas e acusações. Isso significa sair da postura de dar desculpas para a postura de assumir responsabilidades e, em consequência, aumentar nosso poder de transformar a situação em que estamos.

 

* Síntese do módulo “O terceiro facilitador na solução de conflitos” ministrado pela autora no Curso de Formação de Negociadores da Fundação Getúlio Vargas – RJ, em 2004.